Download Hướng dẫn Lập kế hoạch truyền thông

Để giúp các bạn tiện theo dõi toàn bộ Hướng dẫn Lập kế hoạch truyền thông đã được giới thiệu trong thời gian qua, tôi xin chia sẻ tài liệu tại đây Download .

Tài liệu này do tôi biên soạn dựa trên kinh nghiệm thực tiễn cũng như tham khảo từ nhiều nguồn chuyên gia, vì vậy khi bạn có nhu cầu trích dẫn hay đăng lại lưu ý ghi rõ nguồn và liên kết.

Lập kế hoạch và Quản lý các bên liên quan

Lập kế hoạch truyền thông Stakeholder

Sau khi tiến hành Phân tích Stakeholder như bạn đã làm ở phần trước, bạn gần như đã có đầy đủ các thông tin cần thiết để lập kế hoạch làm thế nào để quản lý quan hệ giao tiếp, truyền thông với các Stakeholder.

Bạn sẽ phải xác định danh sách Stakeholder sau đó đánh dấu vị trí của họ trên bản đồ Stakeholder như đã nói ở phần trước.

Bước tiếp theo là lập kế hoạch truyền thông đối với các đối tượng này để bạn có thể nhận được sự ủng hộ của họ dành cho dự án của bạn. Lập kế hoạch Stakeholder là một quy trình giúp bạn thực hiện điều này.

Để tiến hành lập kế hoạch này, bạn hãy click vào đây để download mẫu kế hoạch truyền thông dành cho Stakeholder. Trong mẫu này sẽ gồm các phần:

Tên Stakeholder
Phương pháp tiếp cận truyền thông
Mối quan tâm và các vấn đề chính
Tình trạng hiện tại (Cổ vũ, Ủng hộ, Trung tính, Phê phán, Cản trở)
Mong muốn hỗ trợ (Cao, Trung bình, Thấp)
Vị trí mong muốn trong dự án (nếu có)
Hành động mong muốn (nếu có)
Thông điệp cần thiết
Hành động và Truyền thông

Sử dụng bảng này, theo các bước sau:

1. Cập nhật bảng trên với thông tin lấy ra từ sơ đồ Quyền hạn/ Quan tâm: để điền vào các phần tên Stakeholder, ảnh hưởng, mối quan tâm của họ tới công việc của bạn, đánh giá hiện tại của bạn về vị trí của họ đang ở đâu trong tương quan ủng hộ hay phản đối dự án của bạn.

2. Lập kế hoạch cho phương pháp tiếp cận để quản lý Stakeholder:

Thời gian để bạn giành cho việc Quản lý Stakeholder nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô và độ khó của dự án hay mục đích của bạn, cũng như thời gian bạn có thể dành cho công tác truyền thông, và mức độ giúp đỡ, hỗ trợ mà bạn muốn nhận được.

Hãy nghĩ kỹ xem bạn cần sự giúp đỡ như thế nào, thời gian bạn cần để quản lý việc này, và thời gian bạn cần đề thực hiện truyền thông. Sự giúp đỡ đối với một dự án có thể gồm tài trợ, tư vấn, tham gia về mặt chuyên môn, đánh giá nguyên liệu để nâng cao chất lượng sản phẩm, v.v…

3. Nghĩ thật kỹ những gì bạn muốn từ các Stakeholder

Tiếp theo, bạn hãy lần lượt xem xét từng Stakeholder trong danh sách và nghĩ thật kỹ về mức độ mà bạn muốn họ ủng hộ cũng như vai trò mà bạn muốn họ tham gia (nếu có) vào dự án của mình. Bạn cũng nghĩ luôn về những hành động mà bạn muốn họ thực hiện. Viết những thông tin này vào cột “Desired Support” (Mong muốn hỗ trợ), “Desired Project Role” (Vị trí mong muốn trong dự án) và “Actions Desired” (Hành động mong muốn).

4. Xác định thông điệp bạn muốn chuyển tải:

Tiếp theo, bạn hãy xác định các thông điệp mà bạn cần chuyển tải tới các Stakeholder nhằm thuyết phục họ hỗ trợ bạn và gắn kết với dự án hoặc mục đích của bạn. Các thông điệp điển hình, cụ thể sẽ chỉ ra các ích lợi đối với tổ chức hoặc cá nhân về những gì bạn đang làm, và sẽ tập trung vào những yếu tố chính như tăng lợi nhuận hay thực sự đem lại được một sự cải thiện đáng kể nào đó.

5. Xác định hành động và truyền thông

Cuối cùng, bạn hãy làm những gì cần thiết để đạt được và quản lý được sự hỗ trợ từ các Stakeholder này. Với thời gian và nguồn lực hiện có, bạn hãy xác định làm cách nào để quản lý việc truyền thông, giao tiếp cũng như nhận được thông tin từ các Stakeholder.

Tập trung vào các Stakeholder có quyền hạn lớn và có quan tâm lớn trước tiên, những người ít quyền lực và ít quan tâm để lại sau cùng, thiết kế ra một kế hoạch hết sức thực tế có thể truyền thông tới mọi người một cách hiệu quả nhất, cho phép truyền thông lượng thông tin phù hợp, không quá ít mà cũng không quá nhiều.

Nghĩ thông suốt về những gì bạn cần làm để những người ủng hộ bạn nhiều nhất có thể tham gia vào được và cùng chung tay với bạn. Bạn cũng phải nghĩ cách để giành được sự ủng hộ của những người có thái độ trung tính hoặc chống đối. Nếu bạn phải chiếm được cảm tình và sự ủng hộ tích cực của người hiện đang không quan tâm tới những gì bạn làm, hãy nghĩ về việc làm thế nào để liên hệ được với họ và nâng cao mức độ quan tâm của họ đối với công việc của bạn.

Cũng như vậy, hãy nghĩ về xem những việc bạn đang làm sẽ có thể tác động tới các Stakeholder như thế nào. Vào lúc phù hợp, hãy để mọi người biết càng sớm càng tốt về bất cứ vấn đề khó khăn nào có thể phát sinh và thảo luận với họ về việc làm thế nào để giảm thiểu và quản lý được những hậu quả hoặc tác động nếu có.

Bí quyết: Thường việc quản lý mức độ mong đợi của mọi người, một cách lý tưởng, là theo cách quản lý vấn đề và nên được thực hiện càng sớm càng tốt. Điều này sẽ giúp cho họ thời gian để nghĩ kỹ về việc làm thế nào để quản lý và củng cố danh tiếng một cách đáng tin cậy.

Một khi bạn đã chuẩn bị xong Kế hoạch Stakeholder, tất cả những gì bạn cần làm là thực hiện nó. Cũng như với tất cả các kế hoạch khác, kế hoạch Stakeholder sẽ tiến hành dễ dàng hơn nếu bạn chia nhỏ nó ra thành các việc nhỏ, những bước có thể đạt được một cách khả thi và thực hiện từng bước một.

Kết luận:

Khi công việc hay dự án của bạn càng quan trọng thì bạn sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có thể xóa sổ dự án hoặc vị trí của bạn. Một số người khác lại có thể là những người ủng hộ mạnh mẽ.

Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó bạn xác định các bên liên quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này, ở đó bạn phát hiện và bắt
đ
ầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất với bạn.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là “động não” xem họ là những ai. Bước tiếp theo là phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa nó vào sơ đồ Quyền hạn / Quan tâm. Bước cuối cùng là tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và bạn cần làm gì để đạt được sự ủng hộ của họ.

Khi bạn đã hoàn thành Phân tích Stakeholder, giai đoạn tiếp theo là Lập kế hoạch Stakeholder. Đây là quá trình bạn sử dụng để lập kế hoạch làm thế nào để quản lý Stakeholder và giành được sự ủng hộ của họ đối với dự án của bạn.

Kế hoạch Stakeholder có thể tiến hành một cách hữu ích sử dụng bảng lập kế hoạch như đã mô tả ở trên. Để chuẩn bị kế hoạch này, bạn cần đi theo các bước sau:

1. Cập nhật bảng kế hoạch với những thông tin từ sơ đồ Quyền hạn/Quan tâm
2. Nghĩ kỹ về phương pháp tiếp cận đối với quản lý Stakeholder
3. Nghĩ kỹ về những gì bạn muốn từ Stakeholder
4. Xác định thông điệp bạn cần chuyển tải
5. Xác định hành động và truyền thông

Quản lý Stakeholder tốt giúp đem lại cho bạn năng lực quản lý chính trị, cho phép bạn có thể thực hiện được những dự án lớn. Nó cũng giúp bạn lôi kéo được sự hỗ trợ đối với dự án của mình và giảm thiểu được sự quá tải cho các vị trí chủ chốt trong dự án và tình trạng làm việc quá căng thẳng.

Phân tích đối tượng liên quan

Chìa khóa thành công cho dự án của bạn.

“Quản lý stakeholder là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của bất kỳ một dự án nào, trong bất kỳ mô hình tổ chức hay doanh nghiệp nào. Với việc tiếp cận đúng người, đúng cách, bạn có thể làm nên những thay đổi và thành công lớn lao trong quá trình thực hiện dự án… và trong cả sự nghiệp của bạn nói chung” — Rachel Thompson, Chuyên gia quản trị dự án.

Bạn càng trở nên thành công trong sự nghiệp của mình thì hành động của bạn và các dự án bạn thực hiện càng có tác động lớn tới càng nhiều người. Bạn càng tác động tới nhiều người, cũng đồng nghĩa với việc dự án của bạn càng bị những người có quyền lực, thế lực và ảnh hưởng tác động tới. Những người này có thể là những người ủng hộ nhiệt thành dự án của bạn, nhưng cũng có thể là những người ngăn cản nó.

Quản trị stakeholder là một kiến thức quan trọng mà những người thành đạt sử dụng để giành được sự hỗ trợ từ những người khác. Nó giúp họ đảm bảo được dự án của mình sẽ thành công, trong khi dự án của những người khác có thể thất bại.

Có hai yếu tố chính của Quản trị Stakeholder: Phân tích StakeholderLập kế hoạch Stakeholder.

Phân tích Stakeholder là một kỹ thuật sử dụng để xác định những đối tượng chính, những người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của dự án. Lập kế hoạch Stakeholder là để lôi kéo sự hỗ trợ giúp bạn đạt được thành công.

Ích lợi của phương pháp tiếp cận dựa trên Stakeholder là:

  • Bạn có thể sử dụng ý kiến của những đối tượng có ảnh hưởng, quyền hạn cao nhất để xây dựng dự án của bạn từ buổi sơ khai. Điều này không chỉ giúp bạn giành được sự ủng hộ của họ ngay từ đầu, mà nó còn giúp bạn nâng cao chất lượng dự án.
  • Giành được sự ủng hộ từ những đối tượng có ảnh hưởng, có quyền lực còn có thể giúp bạn có được nhiều nguồn lực hơn, đây cũng là yếu tố sẽ làm cho dự án của bạn thành công.
  • Thông qua việc giao tiếp, trao đổi sớm và thường xuyên với các đối tượng liên quan, bạn có thể đảm bảo được là họ biết bạn đang làm gì và hiểu đầy đủ những lợi ích mà dự án của bạn đem lại – điều này có nghĩa họ sẽ chủ động hỗ trợ bạn khi cần thiết.
  • Bạn có thể dự đoán mọi người sẽ phản ứng như thế nào đối với dự án của bạn để đưa vào trong kế hoạch hành động nhằm lôi kéo sự ủng hộ của mọi người.

Sử dụng công cụ quản lý Stakeholder như thế nào

Bước đầu tiên trong quá trình Phân tích Stakeholder là xác định các bên liên quan. Bước tiếp theo là xác định sức mạnh, quyền lực, ảnh hưởng, mối quan tâm của họ, như vậy, bạn có thể biết được ai là người bạn nên tập trung vào.

Bước cuối cùng là xây dựng sự hiểu biết đầy đủ về những đối tượng quan trọng nhất, như vậy bạn có thể biết cách làm thế nào để giành được sự ủng hộ từ họ. Bạn ghi lại những phân tích này thành một sơ đồ phân tích stakeholder.

Sau khi bạn sử dụng công cụ này và vẽ ra được sơ đồ stakeholder, bạn có thể sử dụng công cụ lập kế hoạch stakeholder để xác định giao tiếp với các đối tượng này bằng cách nào.

Các bước Phân tích Stakeholder được diễn giải như sau:

1. Xác định các bên liên quan:

Bước đầu tiên trong việc phân tích các bên liên quan là phải “động não” xem ai là các bên liên quan của bạn. Bạn hãy nghĩ về tất cả những người bị tác động bởi công việc của bạn, những người có ảnh hưởng, có quyền hành đối với nó, hoặc những người có mối quan tâm tới sự thành công hoặc thất bại của nó.

Bảng dưới đây cho biết một số đối tượng có thể trở thành các bên liên quan tới công việc hoặc dự án của bạn:
Hãy nhớ rằng các bên liên quan của bạn có thể là cả tổ chức và cá nhân, nhưng rốt cuộc thì bạn chỉ có thể giao tiếp với một người cụ thể nào đó mà thôi. Phải đảm bảo là bạn xác định được đúng người trong tổ chức mà bạn cho là có liên quan.

2. Xếp thứ tự ưu tiên

Bạn có thể có một danh sách dài cá nhân hoặc tổ chức bị tác động bởi công việc của bạn. Một số đối tượng có năng lực để làm cả hai việc: cản trở bạn hoặc thúc đẩy bạn làm tốt hơn. Một số đối tượng có thể rất quan tâm tới công việc của bạn, một số khác lại không mảy may.

Vẽ sơ đồ các bên liên quan của bạn theo mô hình Quyền hạn/Quan tâm dưới đây và phân cấp các đối tượng này theo quyền hạn của họ đối với công việc của bạn và theo mức độ quan tâm.

Ví dụ, sếp của bạn thường có quyền hạn, ảnh hưởng và mối quan tâm rất lớn tới dự án của bạn. Gia đình của bạn có thể cũng rất quan tâm nhưng lại thường không có quyền hạn gì cả.

Một số vị trí trên sơ đồ trên chỉ cho bạn thấy bạn phải hành động như thế nào để thỏa mãn họ:

Quyền hạn và mối quan tâm cao: đây là những người bạn phải có mối liên hệ chặt chẽ với họ, phải cố gắng nỗ lực hết mình để thỏa mãn
h
ọ.

Quyền hạn cao nhưng ít quan tâm: bạn chỉ cần nỗ lực vừa phải để làm họ hài lòng, nhưng đừng tiếp cận quá nhiều vì những gì bạn nói có thể làm cho họ phát chán.

Quyền hạn thấp nhưng quan tâm: bạn chỉ cần cung cấp thông tin vừa đủ cho họ và nói chuyện với họ để chắc chắn rằng không có vấn đề lớn gì phát sinh. Những người này thường rất có ích cho dự án của bạn ở những phần chi tiết, cụ thể.

Quyền hạn thấp, không mấy quan tâm: một lần nữa, bạn nên quan sát những người này, nhưng đừng làm họ chán vì bắt họ phải nghe, đọc, thấy quá nhiều về bạn.

3. Hiểu các đối tượng chính

Bạn cần phải biết nhiều hơn về các đối tượng chính của bạn. Bạn cần phải biết họ cảm thấy như thế nào và phản ứng thế nào về dự án của bạn. bạn cũng cần phải biết làm cách nào để liên hệ với họ một cách tốt nhất trong khuôn khổ dự án của mình, và cách giao tiếp nào là tốt nhất.

Một số câu hỏi then chốt có thể giúp bạn hiểu hơn về các đối tượng chính của mình:

  • Họ có mối quan tâm về tiền bạc hay tình cảm nào đối với kết quả việc làm của bạn? Nó tích cực hay tiêu cực?
  • Điều gì có khả năng thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất?
  • Họ cần thông tin gì từ bạn?
  • Họ muốn nhận thông tin đó như thế nào? Đâu là cách truyền đạt thông điệp của bạn một cách tốt nhất tới họ?
  • Quan điểm hiện tại của họ về công việc của bạn như thế nào? Nó có dựa trên những thông tin tốt không?
  • Nhìn chung, ai là người có ảnh hưởng tới quan điểm của họ, và ai là người tác động tới quan điểm của họ về bạn? Bởi vậy, có ai trong số những người có ảnh hưởng tới họ này trở thành một stakeholder quan trọng của bạn không?
  • Nếu họ không tích cực cho bạn, điều gì sẽ khiến họ quay sang ủng hộ bạn?
  • Nếu bạn không cho rằng mình sẽ lôi kéo được sự ủng hộ từ họ, bạn sẽ làm gì để kiểm soát được sự phản đối từ họ?
  • Những ai nữa có thể bị tác động bởi quan điểm của họ? Những người này bản thân họ có phải là stakeholder của bạn không?

Một cách rất tốt để trả lời các câu hỏi này là bạn nên nói chuyện trực tiếp với các stakeholder của mình, mọi người nói chung là khá cởi mở về quan điểm của mình, và hỏi người khác về quan điểm của họ luôn là bước đầu tiên để xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp sau này.

Bạn có thể tổng kết những gì bạn tìm hiểu được về stakeholder của mình thành sơ đồ, như vậy bạn có thể dễ dàng nhìn thấy đối tượng nào sẽ là đối tượng ngăn cản hoặc phê phán bạn, và đối tượng nào sẽ là những người cổ vũ hoặc ủng hộ bạn. Với sơ đồ này, bạn nên dùng màu sắc để phân biệt: dùng màu xanh lá cây đối với những người cổ vũ, ủng hộ, dùng màu đỏ đối với những người cản trở, phản đối, các đối tượng trung tính dùng màu da cam.
Sơ đồ 2 này là một ví dụ rất rõ cho phần này. Trong ví dụ này, bạn có thể thấy người thực hiện dự án cần phải dành rất nhiều nỗ lực để thuyết phục Lê Thanh Hoa và Đỗ Hoa vì lợi ích của dự án. Phạm Minh Toàn và Lê Anh Vũ cũng cần được quản lý tốt bởi vì đây là những người ủng hộ mạnh mẽ và có quyền lực.

Ví dụ:

Bạn có thể tự tạo một ví dụ để phân tích stakeholder cho công việc của bạn, có thể là cho vị trí hiện tại của bạn, cũng có thể là cho một dự án mới bạn dự định thực hiện.

Thực hiện một phân tích stakeholder đầy đủ. Tự hỏi liệu bạn đã giao tiếp hiệu quả nhất với stakeholder của mình chưa. Bạn cần phải có hình hành động nào để nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ những người ủng hộ và dành được ủng hộ từ những người đang phê phán?

Những điểm mấu chốt:

Khi công việc hay dự án của bạn càng quan trọng thì bạn sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có thể xóa sổ dự án hoặc vị trí của bạn. Một số người khác lại có thể là những người ủng hộ mạnh mẽ.

Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó bạn xác định các bên liên quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này, ở đó bạn phát hiện và bắt đầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất với bạn.

Bước đầu tiên trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là “động não” xem họ là những ai. Bước tiếp theo là phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa nó vào sơ đồ Quyền hạn / Quan tâm. Bước cuối cùng là tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và bạn cần làm gì để đạt được sự ủng hộ của họ.

Trên đây là giới thiệu mô hình phân tích của MindTools.

Lập dự án theo mô hình phân tích stake holders

Có rất nhiều phương pháp để xây dựng một dự án. Có thể bạn đã lập rất nhiều đề án, đã viết rất nhiều “proposal”, và bạn vẫn cảm thấy ổn, mặc dù bạn chẳng cần đến phương pháp nào, nó hoàn toàn là kết quả của việc bạn tự sắp xếp suy nghĩ của mình lại một cách trật tự, theo logic và cuối cùng thành một dự án hoàn chỉnh.

Như thế cũng tốt thôi, và tôi cá là bạn cũng đã thành công ít nhiều với công việc của mình. Nhưng, không phải ai cũng có năng lực tư duy tốt để có thể sắp xếp suy nghĩ thành đề án, hơn nữa, có nhiều cách để giúp bạn giảm thiểu được thời gian và tối ưu hóa quá trình lập dự án của mình, giúp bạn không phải đôi khi giật mình thảng thốt vì sực nhớ ra mình đã bỏ qua một điểm quan trọng nào đó.

Xin được chia sẻ một mô hình mà tôi đã học được từ một Tiến sỹ (ông ta tự giới thiệu như vậy) tên là David Uata, đến từ Mỹ, quê quán tại Tonga, một người rất thú vị, nhiều hành tung…”rất khó xác định”, (từng là CEO của tôi trong vòng gần 1 năm trước khi chuyển sang Bộ kế hoạch đầu tư làm trong một dự án nâng cao năng lực gì đó) nhưng có một số kiến thức ở ông lại hết sức hữu ích. (Ông cũng tự giới thiệu mình từng là tư vấn cao cấp về quy trình CMMI5 cho hãng máy bay Boeing, tung tích trên mạng tìm được có thế này).

Trở lại với mô hình phát triển dự án như hình tôi vẽ ở trên, mô hình này có phương châm lấy “Stakeholders” làm trung tâm. Đây là mô hình có thể áp dụng để xây dựng dự án đồng thời cũng là phương pháp để xác định vấn đề, lập kế hoạch chiến lược cũng như kế hoạch thực hiện chi tiết. Trước tiên, chúng ta đi vào các khái niệm xương sống của mô hình này.

Scope: Phạm vi dự án

Khi bắt tay vào xây dựng dự án hoặc đưa một vấn đề ra nghiên cứu hoặc giải quyết, bạn phải xác định được phạm vi của nó.

Một nguyên tắc quan trọng khi bạn tiếp cận mô hình này là bạn phải hết sức nghiêm khắc với chính mình khi xác định phạm vi vấn đề bạn cần giải quyết. Bởi vì nếu không làm như vậy, bạn sẽ rơi vào trạng thái lan man, và kéo theo mọi phân tích bên dưới của bạn sẽ không có trọng tâm, mất định hướng, và kết quả đầu ra vì thế cũng không chính xác, làm mất rất nhiều công sức và nỗ lực của bạn.

Ví dụ, vấn đề của bạn là tổ chức sự kiện ra mắt một sản phẩm, thì những vấn đề như hoạt động marketing cho sản phẩm, điều tra thái độ người tiêu dùng… sẽ nằm ngoài phạm vi của “scope” này. Bởi vì, nếu bạn đưa cả những vấn đề này vào trong phạm vi một dự án tổ chức sự kiện sẽ không phù hợp, dẫn tới bạn phân tích “stakeholders” sai, kéo theo hàng loạt cái sai khác. Còn nếu vấn đề của bạn là xây dựng một chiến dịch IMC (Integrated Marketing Communications) để tung ra một sản phẩm nào đó, thì những vấn đề bạn đưa ra lại là phù hợp.

Trong suốt quá trình xây dựng đề án, bất kỳ khi nào bạn thấy một ý tưởng, một phân tích, một hoạt động nào đó đi chệch ra khỏi phạm vi dự án, không phục vụ cho “scope of work”, lập tức bạn phải bật đèn đỏ cho mình, và quay trở lại trong vòng tròn bạn đã vạch ra từ đầu.

Thông thường, mô hình này được áp dụng để làm việc team work, trong quá trình “brainstorming” để giải quyết vấn đề, người “leader” sẽ là người phát hiện ra ai đó đưa ra ý kiến nằm ngoài “scope” và sẽ bật đèn đỏ báo hiệu để họ quay trở lại đúng phạm vi của vấn đề cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm cũng có thể phát hiện và giúp nhau trong suốt quá trình tìm kiếm ý tưởng.

Trong tương quan của một chiến dịch truyền thông, thì “Scope” sẽ giống như “Mục tiêu”. Nói cách khác, xác định “Scope” chính là trả lời câu hỏi “Where do you want to go today?” – Bạn muốn đi tới đâu?

Sau khi xác định được nơi bạn cần đi, phần còn lại trong suốt quy trình này là xác định xem làm thế nào để đi được đến đích đó.

Stakeholders – Các bên liên quan

Ở mô hình này, khác với mô hình Kế hoạch truyền thông mà tôi đã giới thiệu trước đây, “Stakeholders” (các bên liên quan, hay các đối tượng liên quan) không phải chỉ là những người “bị tác động” bởi chương trình của bạn, mà còn là những người “chi phối” – có tác động tới, chương trình của bạn.

Nói một cách hết sức dễ hiểu, thì “Stakeholders” là những người dù ít hay nhiều, có tác động trực tiếp hay gián tiếp, có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng tới dự án, chương trình của bạn.

Cách thứ nhất, bạn có thể chia “Stakeholder” thành hai loại: loại “ẩn” (hidden) và loại “có thể nhìn thấy” (visible).

Loại ẩn (hay còn gọi là gián tiếp) là những stakeholder rất dễ bị bỏ qua. Ví dụ, một trong những Stakeholder của bạn là các cổ đông chiến lược. Chẳng hạn, ông Phạm Văn A là cổ đông nắm tới 45% cổ phần trong doanh nghiệp của bạn, nhưng trên thực tế, ông A chỉ là đại diện hợp pháp của một nhóm nhà đầu tư, vậy thì Stakeholder ẩn ở đây chính là nhóm nhà đầu tư này. Việc xác định ra họ rất quan trọng, bởi vì bạn phải biết họ là ai, thì mới biết được họ có mong muốn như thế nào và làm thế nào để thỏa mãn mong muốn của họ sau này. Nếu bạn không xác định được ông A bị chi phối bởi ai, bạn rất khó thỏa mãn được ông A.

Một ví dụ khác mà tôi cho rằng rất dễ hình dung về tác Stakeholder ẩn, đó là bạn thử tưởng tượng nếu bạn phải xây dựng kế hoạch cho chiến dịch tranh của của Hillary Cliton, thì chắc chắn một Stakeholder hết sức quan trọng chính là Bill Clinton, mặc dù ông này không tham gia trực tiếp vào chiến dịch, nhưng lại là một trong những người có ảnh hưởng và có tác động mạnh mẽ tới nhân vật chính của chiến dịch là vợ ông ta. Bằng cách nghiên cứu về Bill Clinton, những ảnh hưởng của ông này tới vợ mình, bạn có thể xác định được ông t
a
có mong muốn như thế nào, sẽ làm gì hoặc không làm gì để giúp cho kế hoạch tranh cử của bạn thắng lợi.

Đối với từng chiến dịch, từng dự án lại có các stakeholder khác nhau, nhưng dưới đây là danh sách các stakeholder phổ biến mà bạn cần phải nghĩ tới trong quá trình phân tích, đặc biệt đối với doanh nghiệp.

  • Chính phủ, các nhà làm chính sách
  • Các bộ luật, thể chế chi phối
  • Cơ quan quản lý nhà nước về lĩnh vực bạn đang theo đuổi
  • Cổ đông
  • Hội đồng quản trị
  • Ban lãnh đạo
  • Nhân viên (gia đình nhân viên)
  • Khách hàng mục tiêu
  • Báo chí mục tiêu
  • Công chúng mục tiêu
  • Dư luận xã hội

Không phải trong dự án nào bạn cũng phải liên hệ tới chừng này Stakeholder, thậm chí có dự án Stakeholder của bạn rất cụ thể, chỉ là một số cá nhân nhất định trong phạm vi hẹp, với tên họ cụ thể. Chỉ cần bạn xác định được là đó là những đối tượng có thể tác động hoặc bị tác động bởi dự án của bạn.

Bạn nên sắp xếp Stakeholder theo thứ tự từ trên xuống theo mô hình xã hội, hoặc theo trật tự ưu tiên về mức độ tác động.

Mời bạn tham khảo thêm một bài khác về Phân tích Stakeholder tại đây.

Requirements – Yêu cầu của các bên liên quan

Sau khi xác định được các bên liên quan (nhớ là cố gắng không bỏ sót một stakeholder quan trọng nào) bạn phải thực hiện việc phát hiện ra các yêu cầu mà họ có thể đòi hỏi đối với công việc, dự án của bạn.

Mỗi một Stakeholder lại có thể có nhiều yêu cầu. Ví dụ, Scope của bạn là Phát triển một sản phẩm phần mềm mới cho công ty, một Stakeholder quan trọng của bạn là Giám đốc công ty, Requirements của ông này chắc chắn sẽ như sau:

– Lợi nhuận
– Tiết kiệm chi phí sản xuất
– Danh tiếng, uy tín do sản phẩm đem lại
– Có khả năng phát triển lâu dài
– …

Nói một cách khác, bạn phải tìm ra được đủ các nhu cầu, mong muốn, hy vọng của những Stakeholder quan trọng của mình, đây chính là chìa khóa giúp bạn chỉ ra bạn sẽ phải làm gì để đạt được mục tiêu – Scope, của mình.

Sau khi xác định được danh sách này, bạn lại sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Nếu như mục tiêu cao nhất của sếp của bạn là Lợi nhuận thì bạn sẽ dành nhiều nỗ lực hơn để thỏa mãn nhu cầu này so với các yêu cầu khác. Nếu danh tiếng là cái được coi trọng nhất thì cách bạn tìm phương pháp để đáp ứng được mong đợi này cũng vì thế mà sẽ khác.

Nếu không sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, bạn sẽ bị “loạn”, sẽ đẩy bạn tới tình trạng bạn phải cố gắng đáp ứng mọi thứ, và dự án của bạn sẽ phình ra không có giới hạn, và chi phí của nó cũng phình ra tương ứng. Hãy găm “Scope” trong đầu, làm hệ quy chiếu trong quá trình sắp xếp thứ tự ưu tiên các Requirement. Requirement nào mà việc thỏa mãn nó lại giúp bạn tiến gần tới việc đạt được “Scope” nhất thì bạn đưa lên đầu.

Việc xác định Requirement nếu không được cân nhắc cẩn thận sẽ rất dễ đưa bạn tới chỗ đi chệch ra khỏi phạm vi “Scope of work”.

Success Criteria – Tiêu chí đảm bảo thành công

Để đảm bảo được bạn sẽ thỏa mãn được các Requirement của các Stakeholder, bạn phải suy nghĩ xem bạn phải làm những gì để đảm bảo bạn đáp ứng được mong muốn của họ.

Quay trở lại ví dụ ở trên, nếu mong muốn của Giám đốc công ty bạn về sản phẩm phần mềm bạn đang phát triển là Lợi nhuận, thì tiêu chí đảm bảo thành công mà bạn đặt ra cho sản phẩm của mình phải là:
– Dễ bán (sản phẩm phải đúng là sản phẩm mà thị trường đang mong đợi).
– Doanh số tháng 500 triệu (vì sếp của bạn sẽ không đầu tư cho phát triển sản phẩm nào có khả năng đem lại lợi nhuận dưới con số này).
– …

Còn nếu sếp của bạn lại đặt Uy tín lên hàng đầu, thì sản phẩm của bạn phải đáp ứng được:
– Sử dụng công nghệ mới nhất
– Frame work hoàn hảo nhất
– Được giới chuyên môn thừa nhận, đánh giá cao
– …

Bạn cũng có thể song song cùng lúc phải đáp ứng cả 2 yêu cầu này, thậm chí nhiều hơn, nhưng hãy nhớ là sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên để xác định mức độ đầu tư phù hợp.

Nếu bạn đọc kỹ bài viết về Lập kế hoạch truyền thông, bạn sẽ thấy phần này giống như là việc xác định chiến lược tiếp cận như thế nào.

Deliverables – Kết quả đầu ra

Đây là kết quả đầu ra, hay chính là những việc cụ thể mà bạn phải làm. Nếu như xác định Tiêu chí đảm bảo thành công là Chiến lược, thì Kết quả đầu ra như là Chiến thuật – Tactics.

Bạn phải chỉ ra trong phần này những hạng mục công việc cụ thể của Tiêu chí đảm bảo thành công.

Với ví dụ trên, sếp của bạn mong muốn lợi nhuận, tiêu chí đảm bảo thành công là Dễ bán, và Doanh số trên 500 triệu/tháng. Vậy thì bạn phải làm cụ thể nó bằng các công việc cụ thể:

– Dễ bán: Là giá rẻ, hay dễ đóng gói, hay dễ cài đặt, dễ download, dễ tìm thấy? … Bạn phải tự quyết định các kết quả đầu ra này theo đặc thù công việc hoặc vấn đề của bạn.
– Doanh số trên 500 triệu/tháng, để đạt được điều này, bạn phải:

  • Nghiên cứu thị trường
  • Nghiên cứu sản phẩm
  • Nghiên cứu kênh phân phối…

Hay với yêu cầu về mặt Uy tín, tiêu chí đảm bảo thành công là Sử dụng công nghệ mới nhất, thế thì kết quả cụ thể ở đây phải là:

  • Công nghệ .Net
  • Web-based
  • 3.0…
  • SQL 2008

Giờ thì bạn đã nhìn thấy các công việc trong dự án của bạn dần dần hiện ra rõ ràng, logic, đảm bảo thỏa mãn yêu cầu của các bên và đi đúng hướng giúp bạn đạt được mục tiêu. Chỉ còn một việc cuối cùng bạn phải làm.

Roles & Responsibilities – Vai trò và trách nhiệm

Bạn đã biết mình phải Nghiên cứu thị trường trước khi bắt tay vào xây dựng sản phẩm. Bạn là một người quản lý dự án phần mềm chứ không phải một nhân viên kinh doanh, vậy thì ai sẽ giúp bạn thực hiện đầu việc này. Chắc chắn người chịu trách nhiệm giúp bạn là Giám đốc kinh doanh, hoặ

c Trưởng phòng kinh doanh, sẽ là người thực hiện, cung cấp thông tin về thị trường, giúp bạn hoạch định xem một sản phẩm như thế nào thì sẽ đáp ứng được nhu cầu của thị trường và dễ bán.

Bạn sẽ không phát hoảng lên vì thấy mình phải làm quá nhiều việc, nếu như bạn biết xác định đúng vai trò và trách nhiệm của những người tham gia dự án hoặc những nguồn hỗ trợ bạn.

Đối với việc áp dụng .Net 3.0 hay SQL Server 2008, nếu bạn không rành nốt về mặt này, mặc dù bạn là quản trị dự án, nhưng bạn không phải là người giỏi nhất hoặc chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty hoặc trong đội dự án của bạn về mảng này, bạn hãy đặt công việc này vào tay người đó. Bạn chỉ cần nghiệm thu kết quả cuối cùng có đúng là những việc mà bạn đã chỉ ra cho họ hay không mà thôi.

Bạn đã thấy mình làm việc khoa học đúng như một nhà quản trị dự án thực sự chưa?

“Last but not least”, bạn nên nhớ đặt ra deadline cho từng Deliverable bên cạnh tên của mỗi người mà bạn vừa chỉ ra trong phần này.

Well done! Bạn đã lập xong kế hoạch của một dự án. Bạn hãy tưởng tượng ra một dự án hoặc nếu bạn đang có một dự án cần lập kế hoạch, hãy bắt tay ngay vào với mô hình này. Nếu bạn gặp khó khăn hoặc cảm thấy khó kiểm soát (tôi chắc chắn bạn sẽ trải qua cảm giác này), hãy gọi cho tôi, tôi có thể chia sẻ được một vài kinh nghiệm.